Así como la belleza depende de quien la observa, muchas veces los proyectos exitosos -o fallidos- dependen del involucrado en el proyecto. Para algunos, un proyecto entregado en tiempo y dentro del presupuesto podría ser considerado como fallido. Para otros, donde se está rebasando las lineas base y a punto de la quiebra será visto como increíblemente exitoso.
Depende de los administradores de proyecto el averiguar lo que los involucrados (stakeholders) perciben como exitoso -y encontrar la manera de hacer que el proyecto este a la altura de sus espectativas-.
No es tan fácil como parece, advierte Lynda Bourne (
DPM, PMP, y Directora de Entrenamiento para Mosaic Project Services) en Melbourne, Australia. "No hay una sola persona que pueda determinar cuando algo es exitoso o no". Los Administradores de Proyecto tienen que identificar quienes son los involucrados clave aunque ellos "
no siempre son los que uno piensa que son", comenta la Dr Bourne. Los involucrados y sus roles no son necesariamente estáticos, "
Su importancia cambia relativamente conforme al tiempo", agrega.
La percepción de un proyecto exitoso puede cambiar mientras transcurre el tiempo. Tal fue el caso del proyecto Nuevo Estadio Wembley en Londres, Inglaterra. Diseñado para reemplazar a su antecesor que fue demolido en el 2002, el nuevo estadio de 90,000 asientos se supuso abriría para la final de la Copa de Futbol en Mayo del 2006. Pero el proyecto estaba plagado de retrasos y sobrecostos. La compañía constructora australiana Multiplex acusó que varios de sus problemas se debieron a la reducción del acero como resultado del alza de precios en el mercado. El proyecto tenía un costo de 757 millones de libras, bajo un contrato de precio fijo, pero Multiplex terminó absorbiendo 100 millones de libras en perdidas.
Una de las características más impresionantes del estadio es el arco de 133 metros de altura, haciéndole la estructura sencilla con el techo mas grande del mundo. La construcción permite que una parte del techo se retraiga evitando la existencia de pilares que bloqueen la vista del espectador; sin embargo, agregó problemas. El colapso de un andamio mató a un trabajador en el 2004, y dos años después, la disminución de un rayo de acero por medio metro, forzó la evacuación de 3000 trabajadores.
Para el 2006, cuando el estadio no fue concluido en tiempo, la copa final tuvo que ser reubicada a Cardiff, Wales. Para el siguiente año, sin embargo, la final del 2007 se realizó ahí, desde entonces, el estadio albergó el concierto de Diana y el show Tierra Viva.
Un cambio de opinión acerca de la salida de un proyecto puede influenciar en otros sentidos también. Veamos el proyecto del Domo Millennium, también en Londres. Todos auguraban un éxito fenomenal cuando fue abierto en enero del 2000, esto en tiempo y dentro del presupuesto de 600 millones de libras. Pero cuando el domo -originalmente diseñado para la inauguración de una exhibición- falló al no cumplir con las expectativas del público, aunado a esto, los problemas financieros que consigo arrastraba. Ya desde su apertura, ha tenido un costo de 30 millones de libras en mantenimiento para el gobierno de Londres.
Algunas veces, es cuestión de tiempo para que los projectos encuentre su mejor uso, menciona la Dr. Bourne. En 2007, el domo Millennium reabrio bajo una nueva administración y con un nuevo nombre, O2. Desde entonces, adoptó un nuevo estatus como sitio para conciertos, cines, bares y restaurantes, así como eventos deportivos. O2 es incluso ahora considerado para los Juegos Olímpicos de Verano del 2012.
Cuando un proyecto se estabiliza, "
subitamente tienes un punto de vista diferente de como es un evento exitoso", dice la Dr. Bourne.
Todo esta en las relaciones
Los administradores de proyecto deben trabajar en construir relaciones con los involucrados en el proyecto -todos los necesarios mientras se entiendo que cada uno tienes distintas expectativas del proyecto y sus propias ideas sobre lo que significa el éxito del proyecto-.
Para entender estas relaciones, la Dr. Bourne recomienda usar el modelo "stakeholder circle":
- Identificar a los involucrados, buscando aquellos requeridos por el proyecto y determinar que este significa para ellos.
- Medir la influencia de cada individuo basados en su poder, jerarquía y urgencia.
- Crear planes de comunicación a la medida de los individuos.
Es importante que los administradores de proyecto consideren no solo el poder o el interés de cada involucrado, sino que además deben de considerar cuando estos pueden ser promotores o detractores del proyecto, menciona Dom Moorhouse (
PMP, Managing Director de Moorhouse Consulting Ltd.) en Londres, Inglaterra.
Significa entonces que los administradores de proyecto necesitan enfocar su atención en "aquellos con alta jerarquia o toma de decisión y un alto nivel de impredecibilidad", a decir de Mr. Moorhouse "Necesitas intentar mitigar la amenaza y construir relaciones". Algunos administradores de proyecto conocen las tendencias de los involucrados porque han trabajado con ellos por años, a pesar de que cada proyecto tienes sus propias características.
Algunas veces un involucrado, quien aparentemente mantiene un rol pequeño e insignificativo puede convertirse en el obstaculo más grande para el proyecto. "
Si el involucrado es un desconocido para los administradores de proyecto tendrán que asumir "lo peor" y considerar al involucrado como inpredecible", menciona. Así también, los administradores de proyecto deben de recordar que el rol de una persona dentro de una organización puede cambiar fácilmente, afectando su influencia y poder sobre un proyecto en particular. Entonces cuando llegue el momento de identificar y priorizar a los involucrados, "el ejercicio no deberá ser tomar una instantanea de la situación, sino considerarlo un proceso dinámico", menciona Mr Moorhouse.
Jugando con las políticas
Quien sea que este a cargo de la comunicación con los involucrados deberá estár comodo con el rol asignado y trabajar con los nieveles más altos de la organización, dice Mr. Moorhouse. Alguien que tenga todos los aspectos técnicos de un proyecto a profundidad puede ser la peor persona para asumir un rol de comunicaciones. Es decir, una persona orientada al detalle de las cosas "usualmente es alguien que no es funcional cuando se trata de ganar la mente y el corazón de la gente", agrega.
La Dr. Bourne promueve el desarrollo de lo que ella llama, habilidades de "
tercera dimensión", las cuales se enfocan en identificar las estructuras de poder en una organización y el entorno político que rodea a un proyecto -y entonces saber como trabajar con ellos-. Mucho de esto es a prueba y error. El administrar las relaciones podrá ser enseñado hasta el cansancio, pero usualmente consistirá en "
experiencia e instinto", dice la Dr. Bourne.
Y aunque pueda parecer contrapuntual, las fallas pueden derivar en futuros éxitos. Si una organización asume su responsabilidad y el administrador de proyecto puede detenerse y no tomar las cosas de manera personal "
el individuo entonces podrá aprender de sus errores y de las discusiones con otros", dice. "
Los administradores de proyecto saben que no importa cuan duro trabajes, algunas veces las fallas estarán fuera de su control".
Cuestión de asegurarse que los involucrados, tambien lo perciban de esta manera.
Susan Ladika, freelance writer based in Tampa, Florida, USA. Her articles have appeared in The Wall Street Journal-Europe and HR Magazine.
res, non verba!
